20170222经济与管理学部《视野》第26期：厘清核心与外延 增强大学竞争力

来源: 经济与管理学部

编者按  

大学是一个生态系统，有着自身发展的逻辑。作为一个组织，有核心使命也有外延任务，那么什么是大学的核心使命、什么又是大学的外延任务呢，大学的核心使命和外延任务之间是什么关系？这是学校一直在思考研讨的问题，这篇文章主要对此进行了论述。大学以培养人才、创造新知、服务社会、弘扬文化为职能，可以说前两者是大学的核心使命，后两者是大学的外延任务，外延任务依附于核心使命又支撑核心使命，二者缺一不可。经管学部是三院一所的联合体，共同致力于服务学校的核心使命以及外延任务，对于学部内部三院一所来讲，同样也存在着核心使命和外延任务，如何更好地遵循发展逻辑，共同维护好学部生态系统，也是值得我们思考的问题。

 

 

 

 

 

 

 

 

厘清核心与外延 增强大学竞争力

学校在综合改革中提出：大学是一个生态系统，大学可能有很多事情要做，或者校内外不同的群体希望大学做的事情会很不一样，但大学不可能什么事情都做，更不可能样样都做好。所以，要办好大学，就必须区分核心使命和外延任务。

这个理念的背后蕴含着深刻的逻辑。大学是一种组织，而组织是人们为实现一定的目标，分工协作，结合而成的团体。组织的使命往往并非一个，但正如一个国家会有“主导产业”、一个公司有“主营业务”一样，大学也有自己的核心使命。核心使命就是大学之所以为大学的本质特征，决定了大学与别的组织的区别所在。

一般认为，大学的使命包括人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新等，那么，何为核心呢？我们可以从三个方面来考虑：一是历史演变的角度，最基础、最重要的职能往往最先出现，回溯大学演进的千年历史，我们可以清晰看出大学使命的发展脉络（表1），毫无疑问，大学最初的功能就是教学，然后是科研。二是排除法，如果我们去掉哪项使命让大学不能成为大学了，哪项就是核心，显然，育人是第一核心，科研其次。三是评价法，我们在评价一所世界一流大学时，最看重的因素就是最根本的，那么当然也是教学科研。

因此，我们认定，人才培养和科学研究是大学的核心使命，社会服务、文化传承与创新等属于外延任务，这些任务都依附于根本使命，是其延伸。

表1 大学办学使命的历史演进

时间	代表高校	标志意义
10世纪末	意大利博洛尼亚大学	确立了大学独立自由传播知识的天职
19世纪中	德国洪堡大学	开创了大学科研教学并重融合的先河
20世纪初	美国威斯康辛大学	提出“威斯康辛理念”，确立了大学的社会服务职能
21世纪初	中国高校	将文化传承与创新列入大学使命

 

区分核心与外延，是为了重新审视办学资源的分配和大学内部组织的结构与运行。在这里，我们选了三所大学的例子来进行分析，分别是公认综合实力世界第一的哈佛大学、以产学研结合缔造硅谷奇迹的斯坦福大学和将“社会服务”确立为大学职能之一的威斯康辛大学。我们认为，这几所大学坚持核心使命最彻底，而核心与外延之间融合也最成功——换句话说，就是教学科研水平一流，同时对国家、对整个人类社会贡献良多，影响巨大。

首先，我们发现，这三所学校都将自身最主要也最稳定的资源聚集于学校核心使命的开展上。由于数据获取的原因，为取得可对比的结果，我们把学校的财政拨款、一般科研资助以及学费近似看作教学科研收入，而教师的工资福利看作是教学科研支出（实际应该更多，因为至少还应该包括学生的支出等）。根据这些大学2015年度的财务报告看，它们为教学科研所支出的经费，远大于从中获得的收入。

倡导大学为社会服务的先导者——威斯康辛大学，以及与产业联系最紧密的斯坦福，在教学科研领域的投入甚至超过总支出的60%，这样的数据是很说明问题的。

从北大的情况来看，尽管统计口径不太容易与国外高校相统一，但可以大致做一个估算：2015年度，北大的总收入中，国家财政拨款和事业收入（教学、科研）占到了80%以上，而在支出中，用于教师薪酬福利的，比例不超过20%，大量的资金用于基础设施等方面。

表2 高校核心使命（教学科研）收入与支出占比

学 校	教学科研收入占比 （拨款+一般资助+学费）	教学科研支出占比 （工资+福利）	差 额
哈佛	38%	50%	-12
斯坦福大学	39%	63%	-24%
威斯康辛大学	56%	61.2%	-5.2%

当然，北大呈现这样的经费收支比例，是由特殊的国情、校情所决定的。中国的高校还处于一个大发展、大建设的时期，基本的硬件还需要进一步改善。此外，中国高校的收入来源，主体是国家拨款，和美国大学特别是哈佛、斯坦福等私立大学的情况很不一样。尽管不太好直接类比，但还是值得深思——我们最主要的资源，到底都用在了什么地方？如果大部分经费都花在了盖房子上面，是不是说明，我们的办学规模仍然没有稳定下来？这样的发展，是以提升质量为核心的内涵式发展吗？

可以设想，如果未来中国高校的经费收支结构发生了根本变化，能够把最主要的资源都直接用于教学科研，那学校的运行和质量，就会让人放心得多了。

外延任务并不是不重要，只是投入的资源应该主要来自校外。哈佛等三所大学，都非常注重利用社会资源来开展外延任务。外延任务相对核心使命，更贴近社会和市场，更具资源汲取能力。也只有做到了资源的自我满足，外延任务才能真正支撑大学发展。例如，威斯康辛大学有一些附属的法人单位，其收入占全校总收入的13%，但其支出仅占总支出的4.3%，对学校财政做出了积极贡献。

再举一个例子，斯坦福大学科技园的土地租金要比周边地区更高，这和中国的大学科技园不太一样。我们的许多大学建立了科技园，往往给予租金方面的优惠，认为这样能够支持专家学者和学生的创业，当然也有一定道理。但斯坦福的模式，则是择强、择优进行基金入股，不断淘汰竞争力弱的企业，保证科技园区的创新性和产出值，决不用大学自身的资源来补贴师生创业。

外延组织的良性发展，反过来也有利于集聚社会资源支撑核心使命的开展。在企业的战略管理中，有一个非常著名的组织分类理论——波士顿矩阵，它将工作业务（或产品）划分为“明星类”、“现金牛类”、“瘦狗类”、“问题类”。其中，明星业务就是核心战略业务，是未来公司成败的关键，需要巨大的投入，但其自身产生的收入远远不够，这就需要公司中的“现金牛”业务来进行输血。

表 3波士顿矩阵

类型	划分	特点和发展策略
明星产品（stars）	高增长率、高市场占有率	这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
现金牛产品（cash cow）	处于低增长率、高市场占有率	进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。应该争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
问题产品（question marks）	高增长率、低市场占有率	市场机会大，前景好，在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
瘦狗产品（dogs）	低增长率、低市场占有率	处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。应采用撤退战略

在世界一流大学的创建中，我们应该认识到，教学和科研是“明星业务”，最为消耗资源，也理应投入最主要的资源。为了支撑教学科研，我们就应该将处延任务打造成为强大的“现金牛”业务。在表2中，我们看到三所美国大学的教学科研收入都是不足以覆盖支出的，即使是作为公立大学的威斯康辛，也有5.2%以上的差额，这部分差额，就是学校外延组织获取资源补贴的。或者我们可以这样认定，越成功的大学，外延任务所带来的收入占比就越大，对核心使命的支撑就越强，因此就能始终保持优势。

这里还可以说一个故事，斯坦福大学其实直到20世纪60年代，都还没有像今天这样出类拔萃，甚至曾遇到过比较严重的财政危机，而它邻近的加州大学伯克利分校此时早已远近驰名。到了20世纪70年代，斯坦福大学的机会来了，学校做了一个历史性的决定，将1000英亩校园土地出租，再由承租者与学校合作办新技术企业。这不仅解决了斯坦福大学财政问题，同时出租土地、建设科技园的创举，造就今日的硅谷，正是这头横空出世的“现金牛”为斯坦福的教学科研提供了强大动力，最终将学校推上了世界顶尖高校的宝座。据2015年度财报，斯坦福大学的经营收入占了总收入的61%，其中捐赠基金的利息就达到11亿美元，贡献了总收入的25%。这些钱大部分被直接投入到教学科研之中（包括教师薪酬福利以及科研经费、学生资助、图书资料购置等）。

厘清核心使命和外延任务，并不是要“二选一”，两者都很重要，甚至是缺一不可的。最关键的是，大学的资源一定要集中在核心使命上，宝贵的经费、土地和师生的精力，都得用在刀刃上。大学的管理者要为“大师”服务，而不是为“大楼”服务。外延任务应通过汲取社会资源来完成，并一定要反过来回馈和支撑核心使命。把这样的逻辑贯彻到办学实践之中，就能够持续增强大学核心竞争力，书写新的传奇。

 

 

（学部办公室选编）

 

 

 

 

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